제 8 장 기업 전략 수직 통합 및 다양 화

제 8 장 - 기업 전략 : 다각화 및 수직적 통합.

ИГРАТЬ.

- 어디서 구해야합니까?

1) 산업 가치 사슬.

2) 제품 및 서비스.

2) 규모의 경제.

3) 범위의 경제.

4) 거래 비용.

- 다양 화 = 회사가 제공하는 제품 및 서비스의 다양성을 높이거나 경쟁하는 지역을 늘릴 때.

1) 제품 다양 화.

2) 지리적 다양성.

3) 상품 시장 다양 화.

2) 핵심 역량 - 시장 매트릭스.

3) 성장 - 몫 매트릭스.

- 매출의 95 % 이상이 하나의 사업에서 나온다.

- 매출의 70-95 %는 하나의 비즈니스에서 발생하지만 최소한 하나 이상의 다른 비즈니스 활동을 추구합니다.

- 매출의 70 %가 하나의 비즈니스에서 발생하며 기본 비즈니스 활동과 연결된 다른 비즈니스 라인에서 수익을 얻습니다.

- Related-Contrained - & gt; 기능, 핵심 역량을 통해 관련이 있어야한다는 사실로 인해 제약을받는 비즈니스.

- Related-Linked - & gt; 제한된 수의 연계를 공유하는 새로운 비즈니스 활동을 고려하는 비즈니스.

- 매출의 70 %가 단일 비즈니스에서 발생하며, 비즈니스 간 연계는 거의 없습니다.

- 다른 비즈니스 라인은 기본 비즈니스 활동과 연결되어 있지 않습니다.

- 단일 비즈니스 및 비 관련 다각화는 기업 다변화의 최악의 수행 유형입니다.

- 다각화 프리미엄 = 해당 기업에 적용됨 전체 회사의 주가가 개별 사업 단위의 합보다 더 많은 가치를 갖는 다각화 된 기업.

- 다변화 전략에 관한 경영 의사 결정을 안내하는 방법입니다.

- 기존 또는 새로운 핵심 역량 또는 기존 또는 신규 시장을 보유하게됩니다.

- 예 : 뱅크 오브 아메리카 (Bank of America) → 노스 캐롤라이나의 강력한 지역 은행으로 지위를 사용하여 결국 소규모 지역 은행을 인수하여 결국 미국 은행이되었습니다.

기존 핵심 역량 & amp; 새로운 시장 = 미래 시장에서 경쟁하기 위해 핵심 역량을 재배치하고 재조합합니다.

- 예 : 메릴린치가있는 뱅크 오브 아메리카 → 뱅크 오브 아메리카는 메릴린치를 인수하면서 기존 핵심 역량 (취득 및 통합)을 사용하고 새로운 시장 (투자 및 자산 관리)에 진입했습니다.

새로운 핵심 역량 & amp; 기존 시장 = 현재 시장 지위를 보호하고 확장하기위한 새로운 핵심 역량 구축.

- 예 : Pepsi → Gatorade (New Core Competence)를 통해 기존 시장에 진출 (기존 시장)

새로운 핵심 역량 & amp; 새로운 시장 = 미래 시장을 창출하고 경쟁하기위한 새로운 핵심 역량 구축.

- 예 : Salesforce → 고객이 기존 CRM 서비스를 확장하거나 새로운 유형의 소프트웨어 (신시장)를 구축 할 수있는 소프트웨어 개발 및 배포 도구를 제공하는 새로운 핵심 역량을 채택했습니다.

- 각 상자는 다른 카테고리를 나타내며 각 카테고리는 다른 투자 전략을 보장합니다.

- 사업 실적이 저조한 SBU.

- 수입은 낮고 불안정합니다.

- 현금 흐름 = 중립 또는 부정적.

- 전략적 권고 → 사업을 박탈하거나 추수하십시오.

- 수입은 높고 안정적입니다.

- 현금 흐름 = 높고 안정적.

- 전략적 권고 → 현재 위치를 투자 / 유지하고 그들이 개로 변하는 것을 피하십시오.

- 수입은 낮거나, 불안정하거나, 성장합니다.

- 현금 흐름 = 음수.

- 전략적 추천 → 시장 점유율 증가를 위해 투자 (그래서 그들은 별로 변한다) 또는 시장 성장이 느려지면 현금 흐름을 추측한다 (그러면 그들은 개로 변할 것이다)

- 수입 = 높거나, 안정적이거나, 성장하고 있습니다.

- 현금 흐름 = 중립.

- 전략적 권고 → 스타의 지위를 유지하거나 향후 성장을위한 투자를 늘릴 수있는 충분한 자원을 투자하십시오.

- SBU가 자리 잡고있는 시장이 업계 라이프 사이클의 성숙 단계에 도달함에 따라 별이 현금 젖소로 전환 될 수 있습니다.

- 관리자가 사내에서 수행 할 활동과 외부 시장에서 얻을 수있는 서비스 및 제품을 결정하는 데 도움이됩니다.

- 내부 거래 비용 - & gt; 회사가 회사 내에서 거래 할 때 발생하는 비용.

- 구입 = 외부에서 얻습니다.

- 할 일을 결정하면 회사의 경계가 결정됩니다.

- 사내 활동을 추구하는 비용이 시장에서의 활동 비용보다 적다면 회사는 수직적으로 통합해야합니다.

- 구매 회사는 경쟁 입찰 프로세스로 인해 더 낮은 가격을 요구할 수 있습니다.

- CLOSER TO "BUY" 측면 --- & gt; 회사에 덜 통합되어있다.

- 장기 계약 - & gt; 계약 기간은 보통 1 년에 1 년 이상 지속되며 거래를 용이하게합니다 (예 : 라이선스 또는 프랜차이즈)

- 동질성 제휴 - & gt; 하나 이상의 파트너가 다른 파트너의 부분 소유권을 갖는 파트너쉽.

- 합작 투자 - & gt; 두 개 이상의 파트너가 새로운 조직을 만들고 공동으로 소유하는 Strategic Alliance 유형입니다.

- 더 가까이에 "만들기" 사이드 --- & gt; 대부분 회사에 통합되었습니다.

- 회사가 필요한 투입물 또는 생산물을 분배하는 채널의 생산에 대한 소유권이다.

- 수직 적분은 기업의 부가가치에 의해 측정된다. ---> 회사의 경계 내에서 회사 매출의 몇 퍼센트가 생성됩니까?

2) 덜 수직적 통합 = 산업 가치 사슬의 단 한두 단계에만 집중하는 기업.

3) 후위 수직적 통합 = 소유권 활동을 가치관의 원천적 인 투입물로 이전 - & gt; 공급자되기.

4) 전달 수직 통합 = 최종 고객 가까이에서 활동의 소유권 이동 - & gt; 배포자되기.

- 계획 및 계획을 용이하게합니다.

- 전문 자산에 대한 투자 촉진.

- 법적 반향 가능성을 높입니다.

제 8 장 - 기업 전략 - 수직 통합과 다각화.

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서식없는 텍스트 미리보기 : 8.1 기업 전략이란? 기업 수준 전략 § 기업 전략은 회사 차원을 3 차원으로 결정합니다. 1. 2. 제품 및 서비스 범위 3. § 산업 가치 사슬 경쟁 장소 : 지리 여기에서 사용 된 핵심 전략 관리 개념. 핵심 역량 - 고유 한 강점. 규모의 경제 - 단위당 평균 비용은 감소합니다. 범위의 경제 - 2 개 이상을 생산하는 저축 8-1 8.2 기업의 경계 거래 비용 경제 § 회사의 범위를 설명하고 예측한다. § "시장 vs. 기업" 차등 비용 있음 외부 거래 비용 • 경제적 교환과 관련된 비용 ü 예 : 계약 협상 및 시행 내부 거래 비용 • 회사 내 거래소 조직과 관련된 비용 8-2 기업 대 시장 : 제조 또는 구매? 첫 번째 기업 전략 질문 § Cin-house & lt; Cmarket, 수직적으로 통합 • (예) Google은 프로그래머가 계약을하지 않고 사내 코드를 작성하도록 고용합니다. 사내에서의 "make"의 단점 • 주체 문제 • 소유자 = 교장, 관리자 = 에이전트 시장에서 "구매"의 단점 • 비용 검색 • 기회주의 8-3 기본 원칙 - 관계 관계 § § 소유권 및 통제 분리 - 하나 공개적으로 거래되는 회사의 주요 에이전트 문제는 거의 불가피합니다. • 관리자는 직업 안정 및 경영 특혜 (주 목표와 충돌하는 기업 제트 및 골프 소풍 - 특히 주주 가치 창출)와 같은 자신의 이익을 추구 할 수 있습니다 • 주체 문제 문제를 극복 할 수있는 한 가지 방법 관리자에게 스톡 옵션을 제공하여 소유자로 만드는 것입니다. 8-4 MakeorBuy Continuum의 대안 § 단기 계약 • • 1 년 미만 • § 경쟁 입찰 프로세스 저렴한 가격 이점 전략적 제휴 • 관리 비용없이 투자 촉진 ü 예 : 장기 접촉, 합작 투자 • 상위 - 자회사 관계 • 가장 통합 된 대안 8-5 8.3 산업 가치 사슬을 따르는 수직 통합 § § 기업이 산업 가치 사슬의 어느 단계에 참여해야 하는가? 수직적 통합 • 투입물, 생산물, & amp; 출력 • 수직적 가치 사슬 • 업스트림에서 다운 스트림까지의 산업별 통합 • 예 : 휴대 전화 산업 가치 사슬 • 다양한 산업 및 회사 8-6 수직적 통합의 유형 • 전체 수직적 통합 • 예 : Weyerhaeuser • § 뒤로 수직 통합 • § 예 : HTC의 휴대폰 설계에 대한 후방 통합 • 수직적 통합 전달 • § 숲, 공장 및 유통 업체를 소매점 소유. 예 : HTC의 영업 및 판매 통합. 브랜딩 모든 산업 밸류 체인 단계가 동등하게 수익을 올리는 것은 아닙니다. • Apple - 사내 소프트웨어 및 하드웨어를 설계하지만 8-7 수직 통합의 이점 및 위험 수직적 통합의 몇 가지 이점 • 중요한 공급 확보 • 비용 & amp; 품질 향상 § 전문 자산에 대한 투자 촉진. 수직적 통합의 위험성 § 비용 증가 및 감소. 품질 저하 § 유연성 감소 § 8-8 수직 통합 대안 § 테이퍼 통합 • 역방향 통합은 물론 공급을 위해 외부 시장 기업에 의존 • 전달 통합 또한 일부 유통에 대해 외부 시장 기업에 의존 • 전략적 아웃소싱 • 이동 가치 예 : PeopleSoft, EDS 및 Perot Systems는 외주를 선택하는 많은 회사에 HR 서비스를 제공합니다. 8-9 8.4 기업의 다양 화 : 단일 시장을 넘어서 확대 두 번째 기업 전략 질문 § 다양 화의 정도 • 기업이 제공해야하는 제품 및 서비스의 범위 ü ü § 예 : PepsiCo는 Lay 's & amp; 퀘이커 오츠 (Quaker Oats), 그러나 KFC에서 매각 KFC & amp; Chick-fil-A 다변화 전략 • 제품 다각화 • 여러 제품 범주에서 활발 • 지리적 다양 화 • 여러 국가에서 활동 8-10 8-11 기업의 다양성을위한 핵심 역량 활용 • 핵심 역량 • • 기업의 가치를 높일 수 있습니다. 제품 / 서비스 • 고유 한 기술과 강점 비용 절감 핵심 역량의 사례는 다음과 같습니다 • • Walmart - 저렴한 비용으로 전 세계적으로 분산 된 공급망 Infosys - 고품질 / 저비용의 IT 서비스 핵심 역량 - 시장 매트릭스 • 지침 제공 경영진에게 8-12에서 어떻게 다변화 할 것인가? 기업 다변화 및 기업 성과 § § 기업 다변화는 우수한 성과로 이어질 것인가? 중요한 질문은 다음과 같습니다. • 개별 비즈니스가 개별 회사에서 관리되는 경우보다 개별 관리 비즈니스가 회사 관리보다 더 가치가 있습니까? 연구는 역 U 자 형태의 관계를 발견합니다 • 다양 화 유형 • 전반적인 기업 성과 8-13 기업 성과를 향상시키기위한 다양성 ... 다음 중 적어도 하나를 수행해야합니다 : 1. 비용 절감을위한 규모의 경제 제공 2. 경제의 악용 3. 비용을 절감하고 가치를 높이십시오. 4. 다음을 포함하여 금융 경제에서 이익을 얻으십시오 : • 구조 조정 • 내부 자본 시장 사용 8-14 RESTRUCTURING • GE와 같은 사업 단위를 8 장에서 재조직하고 철회하는 프로세스 • InBev는 Busch Gardens과 SeaWorld를 코어에 집중하기 위해 판매했습니다. Boston Consulting Group (BCG) 성장 점유율 매트릭스 • 별과 물음표로 시장 점유율을 구축하십시오. • 현금 젖소로 시장 점유율을 유지하십시오. ü 가능한 한 단기 현금으로 수확 (우유)하십시오. 8-15 8.5 전략가에 대한 시사점 § 효과적인 기업 전략은 경쟁 우위를 확보하고 유지하는 데 도움이됩니다. 기업 전략은 시간이 지남에 따라 역동적이어야합니다. GE의 제프리 이멜트 (Jeffrey Immelt) CEO는 청정 기술 및 건강 관리 분야에서 새로운 기업 전략을 수립했습니다. (사례 8) • 나이키 및 아디다스의 전략적 위치 • 운동화에 초점을 맞춘 1924 년에 설립 된 adidas • 통합 제조 모델 세계화로 인해 아디다스는 통합 성이 떨어지고 스포츠 의류가 늘어났습니다. • 2013 년 - 40 % 신발, 50 % 의류, 10 % 장비 8-16.

TERM Fall & # 039; 08 Professor Staff TAGS 재무, 경영, 마케팅, 광고, 산업 가치 사슬.

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제 8 장 : 기업 전략 - 수직 통합과 다각화.

ИГРАТЬ.

2. 회사가 제공해야하는 제품 및 서비스의 범위는 무엇입니까 (다각화)?

3. 회사는 지역, 국가 또는 국제 시장 (지리적 범위)의 관점에서 지리적으로 경쟁해야합니까?

3. 시장 지배력을 강화하십시오.

5. 경영 동기.

- 규모의 경제.

-범위의 경제.

지식의 공동체.

- 낮은 인센티브.

-principal - 에이전트 문제입니다.

기회주의 (멈추다)

- 완료되지 않은 계약 (성능 지정 및 측정, 정보 비대칭)

- 계약의 강화.

- 부모 - 자회사 관계.

2 단계 - 부품 및 중간재

3 단계 - 최종 조립 및 제조.

4 단계 - 마케팅 및 판매.

5 단계 - 판매 서비스 & amp; 지원하다.

- 계획 및 계획 수립

- 특수 자산에 대한 투자를 촉진합니다.

중요한 공급 및 유통 채널 확보.

- 물리적 자산 특이성.

- 인간의 자산 특이성.

법적 파급 가능성을 높입니다.

기업의 유연성을 향상시킵니다.

불확실성은 내부 및 외부 지식을 결합 할 수 있으며 혁신의 길을 열어줍니다.

2. 비즈니스 단위에 걸친 핵심 역량 관계.

2. 지배적 사업.

3. 관련 다양 화.

4. 무관 한 다각화 : 재벌.

2. 현재의 시장 지위를 보호하고 확장하기위한 새로운 핵심 역량을 구축하십시오.

3. 미래의 시장에서 경쟁하기 위해 기존 핵심 역량을 재배치하고 재결합합니다.

4. 미래의 시장을 창출하고 경쟁 할 수있는 새로운 핵심 역량을 구축하십시오.

범위의 경제를 발휘하여 가치를 높입니다.

- 비용을 절감하고 가치를 높입니다.

- 다양 화의 유형.

- 지리적 범위.

현금 흐름 : 부정적.

전략 : 시장 점유율 증가 또는 수확 / 매각

8 장 기업 전략 : 수직 통합 및 다각화 - PowerPoint PPT 프리젠 테이션.

제 8 장 기업 전략 : 수직적 통합과 다각화. 장 개요. 8.1 기업 전략이란 무엇인가? 8.2 기업 대 시장의 경계 : 제조 또는 구매? Make-or-Buy Continuum의 대안 8.3 산업 가치 사슬을 따르는 수직적 통합.

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수직 통합과 다각화.

8.1 기업 전략이란 무엇인가?

8.2 회사의 경계.

기업 대 시장 : 제조 또는 구매?

Make-or-Buy Continuum의 대안.

8.3 산업 가치 사슬을 따르는 수직적 통합.

수직 통합 유형.

8.4 법인 다변화 : 단일 시장 너머로 확대.

기업의 다양 화 유형.

기업의 다각화를위한 핵심 역량 활용.

기업의 다양 화 및 기업 성과.

8.5 전략가에 대한 시사점.

GE Healthcare의 의례.

Refocusing GE : 청정 기술 및 건강 관리의 미래?

2008 년 GE의 이익 중 절반 이상이 GE Capital에서 나왔습니다.

글로벌 금융 위기로 회사가 어려졌습니다.

주가는 17 개월 만에 42.12 달러에서 6.66 달러로 하락했습니다!

Healthymagination - 건강 관리 서비스의 액세스를 높이고 비용을 절감합니다.

기업 전략은 회사의 경계를 다음 세 가지 차원으로 결정합니다.

제품 및 서비스의 범위.

경쟁 장소 : 지리학.

핵심 역량 - 독특한 강점.

규모의 경제 - 단위당 평균 비용은 감소합니다.

범위의 경제 - 저축은 두 가지 (또는 그 이상) 산출물을 산출합니다.

거래 비용 - 경제적 교환과 관련된 모든 내부 및 외부 비용.

회사의 범위를 설명하고 예측합니다.

& quot; 시장 vs. 기업 & quot; 차등 비용이있다.

경제적 교환과 관련된 비용.

예 : 협상 및 시행 계약.

회사 내의 교환 조직에 관련된 비용.

예 : 모집 & amp; 직원 교육.

거래 비용 ECONOMIES.

에이전트 - 관리자가 주체를 대신하여 활동을 수행합니다.

소유권 및 통제권 분리 - 공개적으로 거래되는 회사의 특징 중 하나.

주요 에이전트 문제는 거의 불가피합니다.

Amanager는 고용 안정 및 경영 특혜 (예 : 회사의 목표와 충돌하는 법인 제트 및 골프 소풍 - 특히 주주 가치 창출)와 같은 자신의 이익을 추구 할 수 있습니다.

주요 에이전트 문제를 극복하는 한 가지 방법은 관리자에게 스톡 옵션을 제공하여 소유자로 만드는 것입니다.

경쟁 입찰 프로세스.

1 년 미만 임기.

낮은 가격  비용 우위.

관리 비용없이 투자를 촉진하십시오.

예 : 장기적인 접촉, 지분 제휴, 합작 투자.

가장 통합 된 대안.

모회사는 명령과 통제권을 가지고 있습니다.

예 : GM은 Opel과 Vauxhall을 유럽에서 소유하고 있습니다.

Toyota는 자동차 배터리 용 리튬을 잠급니다.

자동차 용 리튬 이온 배터리에 대한 세계 수요.

2009 년 2 억 7200 만 달러에서 2014 년 250 억 달러로 성장했습니다.

Orocobre는 대형 리튬 매장지에 대한 권리를 보유합니다.

리튬을 추출하기위한 선행 투자는 매우 높습니다.

회사가 참여해야하는 산업 가치 사슬의 단계는 무엇입니까?

그것의 입력, 생산, & amp; 가치 사슬의 산출물.

수직 가치 사슬.

업스트림에서 다운 스트림으로의 업계 수준의 통합.

예 : 휴대 전화 업계의 가치 사슬.

많은 다른 산업과 회사.

중요한 물자 확보.

비용 절감 & amp; 품질 향상.

전문 자산에 대한 투자 촉진.

비용 증가 & amp; 품질 저하.

법적 반향 가능성을 높입니다.

수직적 통합의 몇 가지 이점.

수직 적 통합의 위험성.

다양 화의 정도.

기업이 제공해야하는 제품 및 서비스의 범위.

예 : PepsiCo는 Lay 's & amp; 퀘이커 오츠 (Quaker Oats)는 KFC를 매각했다.

KFC와 기업 전략의 차이점 병아리 아.

여러 다른 제품 범주에서 사용 가능합니다.

여러 다른 국가에서 활동 중입니다.

다양한 제품과 국가에서 활발히 활동합니다.

두 번째 기업 전략 질문.

단일 비즈니스 확고한 회사보다 95 % 이상.

온라인 검색에서 얻은 Google 수익.

할리 데이비슨 (Harley-Davidson)은 의류에서 10 %의 수익을 얻습니다.

관련 제약 - 현재 역량 활용.

엑슨 모빌 (ExxonMobil)의 천연 가스로의 전략적 이전.

Amazon은 클라우드 컴퓨팅, Kindle 태블릿, & amp; 비디오 스트리밍.

타타 그룹 : 기업 차원에서의 통합.

1868 년에 설립 된 Tata Group of India는 관련없는 다각화를 사용합니다.

차, 환대, 철강, IT, 힘, 자동차.

50 만 명의 직원과 연간 매출 1,000 억 달러를 달성했습니다.

Jaguar 및 Land Rover 브랜드의 럭셔리 부문.

개 발된 시장을위한 차별화 된 집중 전략.

신흥 시장을위한 집중된 비용 리더십 전략.

오토바이와 오토바이에서 움직이는 비 소비자를 대상으로합니다.

기업의 다각화가 우량 기업으로 이어질 것인가?

중요한 질문 :

개별 기업이 각각 다른 회사에서 관리되는 경우보다 회사 경영에 더 가치가 있습니까?

전반적인 기업 실적.

효과적인 기업 전략은 경쟁 우위를 확보하고 유지하는 데 도움이됩니다.

기업 전략은 시간이 지남에 따라 역동적이어야합니다.

GE CEO 인 제프리 이멜트 (Jeffrey Immelt)는 청정 기술 및 건강 관리 분야에서 새로운 기업 전략을 수립했습니다. (케이스 8)

Nike와 adidas의 전략적 위치가 다른 예입니다.

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2013 - 40 % 신발, 50 % 의류, 10 % 장비.

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2012 - GE는 에너지 사업을 세 가지 SBUs : Power 및 Water; 석유 및 가스; 및 에너지 관리.

이러한 움직임에는 내부 및 외부 혜택이 있습니다.

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